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中国企业培训讲师
一流企业供应链管理实践的七大秘密
 
讲师:申明江 浏览次数:2460
 如果让您列一份当今世界*公司的清单,哪些公司会出现在您的脑海?Walmart、Dell、Apple、*C、Samsung、Zara、Toyota……是它们品种最多且质量明显优于其竞争者吗?可能吧。是它们比竞争对手更好向客户传播了产品的内在价值吗?也许。是它们渠道更优秀,与供方谈判能力更高
如果让您列一份当今世界*公司的清单,哪些公司会出现在您的脑海?Walmart、Dell、Apple、*C、 Samsung、Zara、Toyota……是它们品种最多且质量明显优于其竞争者吗?可能吧。是它们比竞争对手更好向客户传播了产品的内在价值吗?也许。是它们渠道更优秀,与供方谈判能力更高吗?也可能。 是它们供应链和综合物流能力提供了与众不同的竞争优势吗?*是。 如上这类优秀企业供应链管理是如何实现的呢?下面结合自己的多年经验,对成功企业供应链管理模式深入剖析,现归纳以下七点特征: 特征一:产业链系统地理位置战略规划 优秀企业供应链运营的高效首先在于合适地理选址及系统规划,将工厂、仓库、配送中心等的选址都纳入战略层面决策。最典型实践是日本的TOYOTA,它的供应商均集群在爱知县(后更名丰田县),零部件的供应离组装中心平均距离才30km,为丰田的精益生产提供地理条件;麦当劳在1990年进入中国之前,在1982年就开始来中国寻找土豆种植基地,最后选择在河北承德及内蒙古地区,为麦当劳在中国的拓展实施本地化采购提供了基础;北京亦庄产业园的惠普,要求主要供应商到亦庄设仓库或厂;新日电动车创业者张崇舜当时建厂没有选择发达的沿海一带,而是定都无锡,就是考虑到无锡有扩充产业链的空间;日照钢铁董事长杜双华,将厂址选在港口周边,营利率远远高于国内其它钢企。武汉武钢在广西防城建厂,北京首钢在广东湛江建厂都是基于将厂址置于产业链中合理位置,系统优化其供应链,构建企业竞争优势。而在快速消费品领域,我们会发现,手中的蒙牛早餐奶包装盒的侧面密密麻麻地印满了瓶装厂地址,目的就是为了更快满足消费者需求。 当然这里有个原则:离散型企业产业链尽量集中,流通中越来越轻的产品工厂尽量设计在距供应商处;流通中越来越重的产品工厂尽量设置在距客户处。 特征二:优秀企业供应链内外都“简单” 这里的“简单”有两层意思,一是企业内部的产品品类简单。假设您走进一家餐厅,侍者为您呈上多达50款菜品的菜单,这背后意味著什么呢?意味著厨房需要为这50款产品备原材料,从而需要更多的仓库和冰柜、将有更多的损耗、预测的更加不准确、将需要管理更多的供应商;需要培训厨师擅长熟悉每一款菜的制作;因顾客选择多使点餐时间延长餐厅将需要更多服务员,降低了餐厅的翻台率……“库存高,反应慢,成本高”导致这类餐厅缺乏柔性,所以这类餐厅做不了连锁,上不了规模也再正常不过了。供应链中产品的复杂性,导致波动性增大,控制难度就更大。而所有成规模化的餐饮企业,有一个共性就是品类少,如国内面点王、真功夫、永和豆浆,国外*C皆符合此规则。为数几个不多的品种或组合,顾客站在收银台前就决策了,一手交钱一手交货,然后自己端著食品去餐桌,这一切在减少服务员的同时也使得后台操作易标准化。2005年之前,国内诸多手机制造企业,如今幸存无几,这类企业有一个共性是产品族丰富,规格多。在盲目满足顾客个性化的同时,也将自己带向不归路。今天的Apple Iphone,一款产品2-3个颜色打天下。当您在超市看到某品牌的5号电池包装数量从1个到12不等的单品,顾客在购买时还得拿出手机算算哪种更划算。如此包装真是有意复杂其供应链,真是不可思议的做法。 制造业能做到的,服务业也如此,上海春秋航空能将国内航线机票做到RMB99,在控制成本方面可是煞费心思,从供应链角度来看,春秋精典之笔在于是统一了飞机的型号,当您下次乘座春秋航空发现所以飞机是空客A320。对航空公司而言,*成本莫过于航油和航材,当飞机型号标准化时,可以用*数量的航材库存维护现有飞机的正常运营。 简单的第二层意思指企业外部供应链结构简单,即经销商、配送中心(Distribution center)或供应商基数合理。根据不同性质企业,供应链外部结构有链状和网状之分。无论哪一种,链条上的结点越多,意味著库存的分散和增加一个数据点,都直接导致库存的增加和上下游不能有效协同。曾服务深圳一家客户,该公司专做楼宇视频电话,创业十年,从100万/年销售额做到1000万/年,后做到1个亿。在销售额倍增的同时,公司利润却没有成比例增长。经深入分析发现,公司快速发展阶段,为提供更好的客户服务,在全国租有28家仓库,每家仓库均堆满了各类库存,而且经常会发生调拔现象,总库存价值超过7000万以上。实际上,企业利润被这类库存吞噬了。通过客户分布、品类统计、物流能力等多因素分析,将28家仓库优化到四个仓库。根据供应链中“大数效应”,库存直接降低90%以上,库存金额维持在每库200万左右。 以上内部的简单和外部的简单两者息息相关,相互促进,相互影响。成功的企业一定实现了跟“简单”有关的变量之间的利益均衡。 特征三:模块化生产/制造 模块化或叫成组成产、离散型生产。模块化制造通过标准化的、基本的制造系统模块进行重构,快速得到面向定制产品的制造系统,是一种高生产率和高柔性的制造系统,是一种企业生产终端产品所需零件由供应商提供,企业自身以组装为主类型的生产模式。当今的市场已成为买方市场,随着市场的国际化,企业间的竞争也越加激烈。由于技术的飞速发展,产品的寿命周期逐渐缩短,从而导致客户的需求呈现多样化和个性化,所要定制的产品数量变少,同时还要求较短的交货期、较低的成本、较好的质量,典型的由过去少品种大批量生产到今天的多品种小批量,这成为模块化生产的一种推动力。模块化是解决供应品种的多样性和市场需求个性化的一种重要手段。比喻一辆汽车有2000个部件,每个部件有N个型号或颜色,可以形成2000n 种规格的成品。如果做成成品让顾客选择,将意味著巨大的供应链风险。而理想的做法是,接到顾客订单后,在最短时间用零件组装成个性化需求的成品,通过延迟组装和延迟配送来实现。此模式最成功的典型是Dell电脑、TOYOTA汽车等企业,这类企业产品在生产线上时就已经确定了消费者,公司不需要应对终端市场波动性预测,而只需要预测标准化的零部件。这将大大提高准确性,一是因为零部件生命周期比成品生命周期长;二是因为面临基数少。 长春奥迪总装车间也是如此,厂长说:“过去生产模式,总装线需要装配2万多个汽车零部件,而采用新的模块化、集约化管理的新生产线只需要装配2000多个零部件,当然所需要的工人数量也减少了很多。” 在服务业的Mcdonald’S的各种口味汉堡都用同一种面包、生菜,只是通过少数几种原材料的形成不同组合达到优化供应链的目的。 特征四:合理的Decupling Points(DP)点规划    DP点即库存缓冲点,供应链管理实质乃库存有效移动,企业供应链管理焦点在于将库存置于什么状态既能快速满足客户需求,又能使供应链上总成本及风险最小化,下面用五种餐饮模式来做对比分析: 表一 不同餐饮服务模式下的供应链对比 DP 餐饮模式 库存状态 满足顾客时间 延伸企业举例 生产策略 DP1 单位食堂 成品 最快 FMCG: 啤酒、可乐等 MTS DP2 火锅 成品集中 较快 国美将库存集中于配送中心 DP3 麦当劳 半成品 快 Dell ,小米将库存置于零配件状态 ATO DP4 星级酒店 原材料 较慢 印刷,家私行业库存为原材料状态 MTO DP5 私家菜 零库存 慢 三菱电梯,远大空调类 MTO、ETO、DTO 实际上,以上五种餐饮模式DP点与制造企业库存状态设置高度一致。 而一个优秀企业的供应链*实践管理标准在库存状态的决策上,一定找到了两者之间的平衡点。同样做电脑,联想通过规模生产将库存置于DP1,戴尔通过电子商务将库存置于DP3,都是成功供应链管理实践案例。 在九月底珠海外商投资协会的一次培训课程里,一学员反映海外VIP客户下单后取消订单导致企业需承担大量成品库存,实际上在面对不确性需求选择错了DP点。Dell 能成功,是因为它将接到顾客订单到实现订单交付过程中所组装、检测、包装、配送活动时间压缩到了*,确定了合适的DP点,从而实现了供应链系统高度柔性化。 特征五:实行精益管理 精益或精细管理思想来源日本,我对其意思理解有三层,一是对流通对象分类管理。它是解决供应链系统松驰(是指没有价值的、未充分利用的、不增加价值的资源)的致命杀手。精益思想在供应链管理中的运用无处不在,个人经验实践最多是在库存控制领域。当您在苏宁买电器是否经历过类似体验,即部分小家电当天可以自己拎回家,体积较大或价格高家电会由配送中心次日送货上门。现象背后一定有著它的本质,实际上是苏宁对库存的精细分类管理。对流量大的低价值商品在门店保持少量库存,对流量小的高价值商品将库存保留在配送中心(DC),从而实现库存成本与客户服务水平之间的均衡。欧时电子4800M2仓库仅用36个员工即可实现当日95%的客户满意度,其运作重点之处在于针对各种物料的进出频率及数量进行了分析,优化了库位管理。 二是一切活动有数据量化;精益管理思想的前提在于用数字说话,这类企业对每*程或活动均用数据来衡量其绩效,夏晖物流(麦当劳的配送中心外包商)对作业员的绩效考核*到每小时作业件数,直接与个人绩效挂钩。京瓷倡导的阿米巴管理模式实质上也是基于精益思想的应用。 三是消除浪费;精益的英文翻译为Lean, 即瘦的、无肉的、无脂肪的。在供应链管理中意要消除一切没有创造价值的浪费,如运输的浪费,仓储的浪费,流通加工浪费,包装的浪费,搬运装卸的浪费,信息的浪费,管理的浪费等。当今越来越多企业通过JIT,VMI即能有效消除或减少此类浪费现象。 特征六:以顾客为中心 供应链运营的组织架构设计与规划需以客户需求特性为出发点。如美的,海尔产品面向大众消费者,是独立的需求,客户可单独买一个冰箱或钣煲,此类公司按事业部制供应链运营架构、分权采购可以更快响应市场需求。而中兴的客户往往需要一体化解决方案,就使用相反的运营策略。小米手机的供应链更妙,将产品的设计众包给手机发烧友,吸引“米粉”的参与供应链设计过程,通过预售制实现高水平的供应链管理。又一个例子,京东商城在全国的DC布局,怡亚通的380平台项目基本都是基于响应客户的需求为原则。 特征七:伙伴共赢的管理思想 对待供应链中上游伙伴的关系上,传统的美国人的思维是“猎人”方式。把市场当作狩猎场,采购方比做是猎人,招投标找到最好的猎物,谈判获取*优惠,然后慢慢享用猎物。至于这“猎物”是谁养大的,那不关自己的事。市场那只看不见的手自然会培养供应商,物竞天择,优胜劣汰,任由其自生自灭。这种思路当美国企业在国际市场上处于*优势时看不出任何问题,因为竞争对手都是美国企业。20世纪七八十年代,日本制造业异军突起,大举进军美国及全球市场的时候,美国企业的猎人模式送遇上挑战。家电,汽车,电子等产品从此一蹶不振,其他高科技产品也是节节败退,痛定思痛。聪明的美国企业家发现他们被一帮“牧人”给打翻在地。日本企业采取“牧人”管理方式,领头企业如丰田,松下,东芝充当牧人角色。积极帮助供应商提高生产,制造,管理能力从而提高整条供应链的竞争能力,集团作战的日本企业打败单兵作战的美国企业,也就不足为奇。农牧社会比渔猎社会先进,这是规律,放在企业的供应链管理上也适用。 2010年诺贝尔奖得主克里斯托弗曾说,21世纪企业与企业之间的竞争是企业所在供应链与对手所在供应链的竞争。意味著传统企业管理是“独善其身”,如今需是“兼营天下”了。华为作为国内成长性最好的企业,其与供应商共享利益、共担风险、共同成长的思想实现由上而下的贯彻。 “供应商的利益、客户的利益、企业(制造商)的利益,各方面的利益都是企业供应链管理中不能忽视的。供应商作为原料的提供者,理所当然需要获得利益,而企业为了节约成本,又会同供应商的利益发生一定的冲突,二者之间会产生利益的博弈,这就需要企业有健全的采购管理系统。采购人员通过谈判、协商,最后使企业和供应商达到利益的平衡。另一方面,客户的利益也至关重要,为了维护客户的利益,企业必须不断地改善产品质量和服务质量,提高客户的满意度。企业要想有长足的发展,必须妥善协调各方面的利益和关系”。(本句摘自任正非日志《五月供应链》章节) 结 语: 任何一家企业的成功,不是一两句话能说清楚的,优秀企业的卓越绩效在供应链管理方面有以上特征,但绝不限于这些领域。重要的是以上共性的所有特征并不一定适合您的企业,我们需要做的是结合现状,分析短板,找到一个符合自身切实情况的*实践。学习成功企业长处的同时是为了优化自身,供应链管理优化不是在白纸上作画,而在给飞弛的汽车换胎。我们往往实施一套新方案容易,却很难在一个乱摊子上著手。所以建议不要从供应链的角度去研究供应链,有削足适履的嫌疑。我们可以就从库存降低、提高预测准确性、减少供应商数量等小项目做起,只要持续不断,1-2年之后,您的供应链就可能就是行业的*实践标准。

转载:http://www.hnhxmr.com/zixun_detail/2281.html
申明江
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