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为什么大多数企业的战略升级转型都以失败告终?
 
讲师:刘长 浏览次数:185
 大多数企业的战略升级转型最终都以失败告终,这似乎已经成为了一种普遍现象。 这背后的原因,大致可以分为两类: 第一类是战略升级转型的方向错了,也就是升级转型方案内容本身有问题,没有做“正确的事”,即使100%的落地执行,最后也很难有好的结果。 第二类是战略升级转型的方

大多数企业的战略升级转型最终都以失败告终,这似乎已经成为了一种普遍现象。

这背后的原因,大致可以分为两类:
第一类是战略升级转型的方向错了,也就是升级转型方案内容本身有问题,没有做“正确的事”,即使100%的落地执行,最后也很难有好的结果。
第二类是战略升级转型的方向没错,也就是方案内容没问题,事情是对的,但是企业并没有“把事做正确”。

今天,我暂时抛开第一类原因不谈,重点探寻一下第二类原因背后的深层原因。
在我看来,第二类原因产生的根本问题不在于“事”,而在于“人”。具体地说,就是做这件事的人没有形成共识。
为什么会这样呢?
原因在于,企业战略升级转型方案如果要达成共识,必须要过三关。

首先,绝大多数时候,企业战略升级转型想法主要来自某个高层领导,比如董事长、CEO、一把手的个人想法,在这种情况下,其他高层成员往往有话说不出,本身参与感就不强。
如此一来,尽管战略升级转型方案表面上是全票通过,一片祥和,但实际上,决策层就是貌合神离、观点不统一。
而一旦决策层观点不统一,落地执行的过程必定是阻碍重重。
很多时候,效果打折扣还是好的,更糟糕的是,从一开始,战略升级转型方案就被彻底放弃,或者是遭遇抵制后重新回到原点,最终不了了之。
这是第一关。

其次,退一步说,假设第一关过了,决策层内部统一了,但是战略的落地执行还需要依靠企业中层和基层的积极配合。
在企业中经常出现的现象是,中层和基层员工会认为战略升级转型方案是高层制定的,是董事长的事、CEO的事、一把手的事,与自己无关。而一旦战略变成了一件与自己无关的事,执行时出工不出力,自然就很难做好。
这是第二关。

最后,再退一步,假设第二关也过了,就算中层和基层员工愿意贯彻落实企业战略。但是,因为不了解战略升级转型方案产生的前因后果,即使高层自上而下的大范围宣贯战略,但更多的是强调执行,强调该怎么做,导致负责落地的中层、基层员工还是不能真正理解企业战略升级转型的来龙去脉,不明白企业为什么要做这件事。
在这种情况下,他们的心力、脑力和体力并没有被激发和释放,只是糊里糊涂地执行领导安排的工作,其本质还是被动地做,是“要我做”,而不是“我要做”,更不是“我们一起做”。
这是第三关。

很明显,只有这三关都过了,才能达成共识。
但是,由于种种原因,在通常情况下,往往在第一关就很难通过。

接下来的问题,我们应该如何做,才能破解“达成共识”这个难题呢?
答案很简单,如果期待战略升级转型有一个“好结果”,除了确保内容正确外,更重要的是,需要做到自始至终的“多方参与”。
在这里,需要重点说明的是,企业战略升级转型方案需要“多方参与”这个观点,有两个强大的理论基础支持。
什么理论呢?一个是来自古代的孙子兵法,一个是来自现代的心理学理论。

先看《孙子兵法》。
《孙子兵法》的第一篇《计篇》里说:“夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算乎?吾以此观之,胜负见矣”。
这段话里有好几个“算”字。算什么呢?算的就是五事七计。
什么是五事呢?原文中写道:“故经之以五事,校之以计而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。”
什么是七计呢?原文中写道:“主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?”
五事七计的第一事就是“道”。原文如下:“道者,令民与上同意也。故可以与之死,可以与之生,而不畏危。”
由此可见,孙子的“道”,定义非常明确,“道者,令民与上同意也”,让人民与君上,士兵与大将,意见一致,上下同心同德同欲,是战争的国内政治基础。要看人民支不支持战争,全国人民支持,再打,不支持,就不要轻举妄动。
企业战略的升级转型也要计算五事七计。

如果战略升级转型只是董事长、CEO、一把手或者企业决策层的想法,而并没有获得企业中占据大多数的中层、基层员工的理解和支持,这个战略方案哪怕再“好”,也最好不要打,因为在五事七计第一事的“道”上,就已经“庙算不胜”了。
相反,如果一个战略升级转型方案获得了广泛一致的认同,上下同心,也就是“庙算胜者,得算多也”,升级转型方案才更有可能落地执行,面对竞争对手时,企业也才更具备竞争优势。
除了《孙子兵法》的战略思想之外,现代心理学的理论也支持“多方参与”这个观点。

心理学上有一个词叫“禀赋效应”。
它指的是,当我们拥有了一样东西之后,这样东西在我们看来,就有了更多的价值在里面。
与之相关的还有一个词叫“宜家效应”。
它指的是,因为有了自己的投入在里面,某样东西在自己看来就有了更多的价值。
比如,自己组装起来的宜家家具,自己认为就要更好一些;自己动手做的手工板凳,其实质量可能根本不如工厂做的,但人们往往会认为自己做的更有价值更好;如果房子是自己亲自跑前跑后装修的,就会提高房子对我们的价值,将来卖房子的时候,就认为自己房子的价格应该更高。
简单来说,就是任何一件事,投入的时间、精力和情感越多,人们就会越发感觉这件事跟自己有关;任何一件事,人们越了解这件事的前因后果,就越觉得这件事是自己的事,也就会觉着这件事更有价值;在执行的过程中,就越不会轻易放弃,就越有可能想法设法地去实现它。
企业战略升级转型这件事,自然也不例外。

所以,企业在战略升级转型的过程中,要尽可能把能共享的信息全部共享,面向全员开放。因为开放信息对所有人都有好处,信息对称本身就是一种激励,每个人都会因为拥有充分的信息而感受到安全和被信任。
有句话说得好,企业家要“听多数人的声音、跟少数人商量、自己做决策”。
尽管最终的战略决策还是来自企业家本人,但是,只要确保整个过程,尽可能让更多人了解企业战略升级转型的前因后果,尽可能让更多人发出自己的声音,尽可能让更多人觉得战略升级转型是自己的事,就能让企业在五事七计的“道”上多一分胜算,正所谓“上下同欲者胜”!
所以说,从现在起,企业家不要只是自己一个人躲在办公室里冥思苦想该如何实现企业战略的升级转型,不要像过去那样只是召集几个高层管理者开会讨论了,而是要让更多的人参与企业的战略升级转型方案制定的全过程。
希望这篇文章的分析,能对您在企业战略升级转型的操作理念上有所启发,也随时欢迎大家留言探讨。



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