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中国企业培训讲师
班组建设需要做好三件事
 
讲师:姜上泉 浏览次数:151
 导读:这10多年来,利用工作之便与数家央企及行业*企业的管理人员交流、探讨过班组建设,发现不少企业的管理人员将班组长培训与班组建设混为一谈。 ​ 班组长培训与班组建设的差别是什么?班组长培训是教管理者怎么做,而班组建设则是教管理者制定如何做的标准;班组长培训是培养班组长个

导读:这10多年来,利用工作之便与数家央企及行业*企业的管理人员交流、探讨过班组建设,发现不少企业的管理人员将班组长培训与班组建设混为一谈。

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班组长培训与班组建设的差别是什么?班组长培训是教管理者怎么做,而班组建设则是教管理者制定如何做的标准;班组长培训是培养班组长个人能力提升,而班组建设则是培养班组组织能力提升。
多数企业的班组为什么没有很强的竞争力?因为没有完整的班组组织系统,总是靠能人(班组长),能人(班组长)一走班组就混乱,是系统让企业班组有竞争力,而不是人(班组长)。

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系统,让平凡的班组变得不平凡。

班组建设*不是搞几次班组长培训,而是需要打造强大的班组组织体系。依据10多年来在众多*企业推行班组建设的经验,我们认为,打造好班组组织体系与班组管理系统需要做好三件事:建系统、做改善、育人才。

班组建设之建系统

只有系统才能够复制和传承,只有系统才能够将班组个人能力转化为班组组织能力,只有系统才能够通过班组组织能力来提升班组员工个人能力

经营好班组,要懂得把人装入系统,让系统运转起来。

要建立健全班组建设的系统,就要制定班组生产经营活动中的各种标准,包括班组长胜任能力标准、班组星级评价标准,还有班组作业标准、训练标准、绩效标准、日常管理标准等;标准完善后,运用日清管理机制,透过班前、班中、班后的规范化管控,以及“日清、周结、月复盘”的机制持续改善班组绩效

建系统需要从班组“基准管理、创新改善、人才培育、团队文化、绩效改善、星级认证”六个方面提升班组管理水平,以精进P(效率)、Q(质量)、C(成本)、D(交货)、S(安全)5个方面的班组绩效目标。

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建系统还需要完善“立标、对标、达标、创标”的标杆运作机制,以及完善星级班组认证的目标设定、班组自评、星级申报、专家评审、星级认证的运作机制;通过星级标杆创建,实现班组全员、自主、持续改善,并形成班组比、学、赶、帮、超的PK竞争氛围,从而达到班组建设的*最境界“自主管理”。
在以往多年多个班组建设咨询项目建系统的操作中,我们一般会依据企业实际情况,团队共创出一系列标准与制度,这些标准与制度大体上包括班组“七大操作手册、八大实施制度、十大训练教材”。
七大操作手册:①.班组日清管理手册、②.安全员手册、③.设备员手册、④.质量员手册、⑤.工艺员手册、⑥.训练员手册、⑦.文化员手册。
八大实施制度:①.班委会管理制度、②.星级班组评价制度、③.星级班组长能力测评制度、④.班组日清管理制度、⑤.班组人才培养制度、⑥.班组TCC实施制度(Teams culture circle班组文化圈)、⑦.班组自主研改善制度、⑧.班组建设长效机制。
十大训练教材:①.班组长角色与认知、②.班组员工教导与沟通、③.班组员工标准作业管理、④.班组计划与问题管理、⑤.班组质量控制与改进、⑥.班组效率突破改善与提升、⑦.班组物料管理与控制、⑧.班组成本控制与压缩、⑨.班组5S与星级现场创建、⑩.班组团队建设与执行力提升。
透过建立健全班组“七大操作手册、八大实施制度、十大训练教材”,从“道、法、术、器”四个方位打造出班组建设整体解决方案。
班组操作手册的作用在于作业运用,班组训练教材的作用在于知识传递;知识转化为行为,行为转化为绩效。
外行谈套路,内行谈细节。
高手与低手做出的标准(操作手册、实施制度、训练教材)在质量上会有着天壤之别,这里面隐藏着不少专业与诀窍。在建系统中我们始终要牢记的是:标准的数量多少不是问题,标准的质量好坏才是问题;不在于我们能拟定多少标准,而在于我们能落地多少标准;所有标准都需要来源于班组业务、用于班组业务、指导班组业务。

班组建设之做改善

没有标准就没有改善,没有改善就没有标准。标准与改善相辅相成、珠联璧合。
班组建设中,为什么要做改善?
只有改善才能够精进班组绩效目标之P(效率)、Q(质量)、C(成本)、D(交货)、S(安全);只有改善才能够使我们的标准在SDCA循环中越来越好。
企业改善系统中,我们习惯于将改善分为四个层次,分别是自主改善、专业改善、系统改善、突破改善;班组建设实施的多为自主改善,所谓自主改善,即以基层员工为主体,基层管理者为骨干而实施的“点”式改善。

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这种“点”式改善的实施工具一般有QC七手法、IE七手法、8D法、A3报告、5Why、创意功夫、QCC品管圈等;这种“点”式改善具有小(课题小)、实(成绩实)、活(形式活)、新(创意新)的特点;这种“点”式改善遵循先小后大、先易后难、先短后长的改善原则,多数选择员工身边的改善课题,能够解决的改善课题来开展改善活动。
班组建设之做改善的改善形式主要有两类,一类是异常解决型改善,一类是目标达成型改善。
异常解决型改善:此类改善需紧密结合班组日清管理,对4M1E变化点和影响每天量、质、本目标达成的异常问题进行控制和改善;异常解决型改善需特别强调“班组人均异常问题发现件数、班组重复异常问题发生件数、班组人均异常问题整改件数”的追踪和考核。
目标达成型改善:此类改善需要挑战更高绩效目标,如提升UPPH、OPE、OEE、FTT的目标值;如果说异常解决型改善是每天都要关注并执行的,那么,目标达成型改善就是在一个时期内要将绩效目标由多少提升到多少;这种改善是一种见效快、周期短的高效改善方式。通过对选定的范围实施突破性改善活动,短期内取得“量、质、本”等方面的快速改善成果。目标达成型改善团队的成员通过人到现场,眼看现物,手改现状,在“战争中学习战斗”,既改善现场,又做到知行合一;既培养改善人才,又营造改善氛围。

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练兵先练将。推行改善活动要想当好教练员,首先要当好运动员,因此,班组改善活动中班组长必须身先士卒。班组建设之做改善,车间主任和班组长在导入改善活动阶段要当好宣传员,开展改善活动阶段要当好指导员,改善活动遇到困难时要当好协调员,推广改善成果阶段要当好管理员。
班组建设之做改善,如何调动班组员工自动自发参与改善?如何提升班组员工的改善技能?如何使改善的有形成果越来越好?这些问题都是我们在班组建设中要深入思考的。
记住,如果你不能改善班组的问题,你就会成为班组的问题。班组建设之做改善绝不是靠“1个不平凡的人”,而是依靠“100个平凡的人”;1个人前进100米,不如100个人每人前进1米。
班组建设之育人才
毫无疑问,育人才是班组建设的重中之重。
没有标准,人才训练没有载体;没有改善,人才训练没有形式。静态的标准与动态的改善使班组人才育成既有内容又有形式。
丰田公司在人才育成方面有4句经典语录值得我们研究:①.课堂理论不能培育优秀人才,解决实际问题最能使员工成长。②.人才培育是以改善为途径,通过实际的训练来完成的。③.通过制造优质的产品来培育优秀的人才。④.问题是改进的机会,是教育人的机会,解决问题的过程,就是培养人的过程。
班组建设之育人才需要重点培养班组三类人才:班组操作人才、班组技术人才、班组管理人才。

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班组操作人才培养:通过运用S-OJT训练方法,解决传统师傅带徒弟培养操作人才的弊端。S-OJT的短期目标是在短时间内培养出即可独立顶岗的操作工,长期目标是培养出技能全面、能够处理异常的操作高手。
S-OJT结构化在岗训练,克服了师傅带徒弟方式的随意性,提高了技能训练的学习效能。通过高效实施S-OJT,从深度上培养出超级熟练工,从宽度培养出多技能工。
班组技术人才培养:通过运用“人才快速培养六定法”,使班组技术人才(工艺员、设备员、IE技术员、关键操作岗位技术员工等)的培养周期缩短,人才培养成本降低。
运用好“人才快速培养六定法”之定导师、定标准、定时间、定课题、定等级、定数量,解决技术人才培养内部经验共享与传承不足,人员成长重复投资,训练中理论脱离实际,训练无法直接创造效益等诸多老大难问题。
班组管理人才培养:通过运用“四会班组长胜任能力模型、学习路径图、TBP、SKB”等方法,使班组管理人才(班组长、质量管理员等)快速达到岗位胜任要求;通过学习路径图消除浪费学习活动,增加有效学习活动,让班组管理人员成才路径更加精益(快速)。

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张瑞敏说:企业缺少的不是人才,而是培养人才的机制。员工的素质差不是你的责任,但是,不能提升员工的素质却是你的责任。
马云说:我是公司的首席教育官。不会教育培训的领导充其量只能是一个监工。
我如是说:不是以你的标准去衡量班组员工,而是以你的标准去训练班组员工。
班组人才培养,是一个需要花费很多时间来探讨的话题,今天就不多赘述,我们只需要明白:有人有出路,无才无未来,赢才赢天下。
班组建设之建系统、做改善、育人才是一套“组合拳”,它们需要互联互通,融合发展;当“建系统、做改善、育人才”彼此之间不再是“孤岛”,班组建设的成功就会成为必然。
说明:《利润空间降本增效系统》创始人姜上泉导师原创文章,引用与转载请注明出处和作者。



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姜上泉
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