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集团管控的培训
 
讲师:白万纲、杨波 浏览次数:1340

课程描述INTRODUCTION

集团管控的培训

· 总经理· 总裁

培训讲师:白万纲、杨波    课程价格:¥元/人    培训天数:2天   

日程安排SCHEDULE

课程大纲Syllabus

集团管控的培训

第一天上午:宏观局势分析与科技型企业十三五规划
1.习李新政等宏观局势分析与展望
1)国家治理:顶层设计+基层首创+政府预调微调定调
2)区域规划:一体化+新区+都市圈+各省国家战略+城乡一体化
1)经济格局:基干产业打造+转型升级+资源定价理顺+国际产业分工角色升级+创业促进
2)科技体系:科技战略+重大课题+优势缔造+科研体制+产研融合+科技产业+科技服务
3)创新管理:创新资源+创新吸引+创新发现+创新市场+创新可持续+创新服务
4)内需促进:城镇化促进、大健康、大体育、大旅游、养老、医疗、保险、信用消费促进、资产性收益、服务业促进
5)金融深改:金融反腐+管制改革+资本市场深改+多层次市场+小微金融
6)持续发展:生态环保+公共产品+反腐吏治+国企改革+民企促进

2.解读科技型企业“新常态”环境, 揭示发展趋势
1)全球科技周期带给科技企业的机遇潮
2)并购浪潮带给科技企业的冲击
3)新三板给科技企业带来的曙光
4)大众创业,万民创新带来的科技氛围
5)互联网化-科技型企业的资源放大器
6)金融化-科技型企业的机会窗
7)国际化-科技型企业的重要机会延伸
8)产业转型升级带来的机遇
9)新型城镇化-科技型企业带来的发展机会带

3.科技型企业制度十三五规划必须在若干重大专题上有所突破
1)科技体制改革,产学研关系的构建
2)科技型事业单位及企业的改制改革
3)科技型事业单位及企业改制后的治理问题、决策问题、战略问题、资源配置问题:
如何接轨互联网+?是高精尖导向还是市场导向?
是为国家、产业服务的非市场角色,还是融入市场,选定自身专长与发展空间?
是国内行业内领先还是国际比较与竞争?
4)科技型企业的股改,上市与市值管理
5)科技型企业如何进入规模化、高速化、集团化的发展道路
6)科技型企业如何挖掘超级明星产品
7)科技成果的产业化到底需要什么能力和机制
8)改制后的企业文化与市场化问题
9)创新人员的利益分享与中长期激励
10)已改制科研企业针对历史遗留问题,改革不深入问题的再改制

4.科技型企业十三五规划的六大特征
1)专业壁垒化
2)成果产业化
3)行业整合化
4)产融结合化
5)业务国际化
6)运作集团化

第一天下午:高动态调整下的战略落地与柔性管理   
1.科技型企业战略规划十大问题和六大误区
2.科技型企业战略体系的规划——集团顶层设计+子公司基层首创+总部预调微调定调
1)战略思考:
a)战略规划本质与规律研究
b)科技类企业发展趋势研究
c)科技型企业发展动力研究
2)顶层设计——集团整体层面战略构建
a)科技型企业的发展模式(新背景下的发展秉持什么新定位、新角色、新原则,新目标是什么,怎么发展,怎么达到目标)
b)支持发展模式的六个平台型战略设计(发展路径、资本运作、新热点布局、产业组合、横向战略、能力建设)
c)支持集团的几大职能战略(知识产权战略、市场化战略、产业化战略、金融化战略、平台联盟战略、互联网化战略、基于城市化和产业转型升级的再布局规划)
3)总部层面战略规划(总部再定位、组织与能力再造)
4)基层首创——子公司层面战略规划
a)子公司五个战略角色:组织者、局部整合者、配电盘、配合者、特殊功能
b)子公司战略互动五模式;服从、二次创新、颠覆、逆向整合、横向化
c)子公司战略构成:柔性战略+战略切换管理
3.科技型企业战略管理——子公司战略与集团融合的战略管理体系
1)战略思考体系
a)科技型企业战略部及战略委员会的运作
b)科技型企业战略阶段性评价与调整(市场化、产业化、风险、现金流)
2)战略性经营计划子体
3)战略支撑体系
a)集团对子公司商业模式顶层管理体系(市场化、资产利用率,基于现有平台的创新)
b)组织体系调整与变革(混合所有制探索)
c)人力资源体系调整与变革(中长期激励探索,创新利润分享战略)
d)科技型企业文化调整与变革
4)战略执行子体系
5)战略绩效反馈、纠偏、优化子体系
6)战略审计与优化子体系
7)科技型企业保障战略落地的十大工程
a)战略落地十大工程筛选
b)十大工程编制
c)制定十大工程分年度推进计划
4.问答

第二天:新常态与全面深化改革背景下科技型企业集团管控   
1、科技型企业集团管控背景——管控体系设计重大影响因素解读
1)宏观背景:科技型企业的新常态解读
2)改革背景:“四个全面”和科技体制改革对科技企业的机遇和挑战
3)国企背景:国资国企改革四大要点对科技型企业的影响:混合所有制、管资本、分类监管、建立现代企业制度
4)国际化背景:大规模走出去、高水平引进来对于科技型企业的机遇和挑战
5)金融化背景:产融结合、创融结合的机遇和挑战
6)“大众创业、万众创新”的机遇和挑战

2、科技型企业集团管控价值
1)集团为什么成立——集团的优势和效益到底何在
2)科技型企业集团的多层面价值及可持续发展
3)科技型企业集团管控面临的难题
4)新形势下的科技型企业集团化运作

3、科技型企业集团管控体系设计八步法(配合案例讲解):
1)第一步:管控战略(战略导向的顶层设计)
2)第二步:构建管控体系的基础工作(前提)
3)第三步:拿什么管(组织架构与定位)
4)第四步:如何管(管控模式设计)
5)第五步:管控模式的应用
6)第六步:组织如何支撑(总部改造与子公司改造)
7)第七步:管什么,管到什么程度(管控子体系及责权界面)
8)第八步:体系如何运作(子体系复合+管控机制)

4、集团管控的运作之一:科技型企业集团总部建设及价值创造
1)总部建设是关键:总部需要改造;总部改造是个立体的过程;复合型管理者的培养与总部管理方式的改造;总部定位跃升路径图;总部在管控实施上的抓手
2)母子公司关系调整、界面和互动关系
3)科技型企业特色的企业文化建设
4)知识管理
5)专利和知识产权管控
6)混合所有制背景下的管控

5、集团管控的运作之二:科技型企业集团板块化/专业化运作与管控
1)科技型企业集团板块化运作的四个原则和四大导向
2)科技型企业集团板块化运作价值分析
3)科技型企业集团板块化运作和管控方案设计五步法:
第一步:明确战略导向的集团化业务布局;
第二步:明确“大板块”内的专业化业务内容;
第三步:选取条件成熟的板块试点推进;
第四步:全面推进板块化整合;
第五步:持续优化、提升专业化运营和管控
4)板块化运作需要解决的若干问题

6、集团管控的运作之三:科技型企业板块的经营激活
1)互联网+背景下的管控和经营激活
2)内部创业背景下的管控和经营激活
3)自主创新背景下的管控和经营激活
4)新领域拓展背景下的管控和经营激活

7、集团管控的运作之四:产融、创融结合背景下的管控
1)投行式运作模式下的管控
2)投资公司的管控
3)综合金融平台的打造及管控
4)产融结合的管控
8、集团管控的运作之五:人力资源管控和战略性绩效管理体系
1)战略落地的重要支撑:人力资源管控——从人事管理到战略性人力资源管理
2)转型支撑导向的战略性人力资源规划
3)转型发展的核心支撑团队打造及梯队建设
4)跨层次的人力资源管控平台搭建
5)从绩效管理到战略绩效管理体系
6)战略实施绩效+经营绩效+个人绩效管理
7)基于战略定位和发展阶段的分类绩效管理
8)战略导向的薪酬和激励体系创新

9、问题解答与研讨

集团管控的培训


转载:http://www.hnhxmr.com/gkk_detail/8360.html

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