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新常态及互联网背景下的集团战略与集团管控
 
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课程描述INTRODUCTION

集团战略与集团管控课程培训

· 总经理

培训讲师:讲师团    课程价格:¥元/人    培训天数:4天   

日程安排SCHEDULE

课程大纲Syllabus

集团战略与集团管控课程培训

第一天:宏观局势分析与集团战略规划  
第一章.宏观分析与展望
第一节  习李新政
a) 国家治理:顶层设计+基层首创+政府预调微调定调
b) 区域规划:一体化+新区+都市圈+各省国家战略+城乡一体化
c) 经济格局:产业打造+第二季+转型升级+定价理顺+国际分工升级+亚投行+一带一路
d) 金融深改:金融反腐+管制改革+资本市场深改+多层次市场+小微
e) 科技深改:科技战略+科研体制+科技产业+科技服务
f) 创新管理:创新资源+创新吸引与发现+创新市场与可持续+服务
g) 文化复兴:文化产业+文化传承+文化创新+文化外交+文化企业
h) 持续发展:生态环保+公共产品+反腐吏治+国企改革+民企促进
i) 内需促进:养老与医疗、保险、信用消费、资产性收益、服务业
第二节 全面深化改革及2016-2017年展望
a) 深化改革的五大动力
b) 互联网化、金融化、跨行业整合化的背后
c) 产业发展机遇、竞争格局分析
d) 省市级市场再研判
e) 中国即将出现的大并购浪潮
第三节 .集团战略体系的规划——集团顶层设计+子公司基层首创+总部预调微调定调
第一:战略思考:a)本质研究b)规律研究c)趋势研究d)动力研究
第二:集团整体层面战略构建
a) 发展模式(秉持什么原则,目标是什么,怎么发展,怎么达到目标)
b) 支持发展模式的五个平台型战略设计(发展路径、资本运作、产业组合、横向战略、能力建设)
c) 支持发展模式的三个战略特性:外部性、构建性、融合性
d) 支持发展模式的四个战略专题:互联网化战略、金融化战略、城镇化战略、产业转型升级战略
e) 适应多变时代的柔性战略:情景规划,动态战略,框架+课题式战略
第三:总部层面战略规划(总部再定位、组织与能力再造)
第四:基层首创——子公司层面战略规划
a)子公司五个战略角色:组织者、局部整合者、配电盘、配合者、特殊功能
b)子公司战略互动五模式;服从、二次创新、颠覆、逆向整合、横向化
c)子公司战略构成:柔性战略+战略切换管理
第五:战略管理体系
1) 战略思考体系
a) 战略部及战略委员会的运作
b) 战略阶段性评价与调整
2)战略性经营计划子体系
a)五年(十年)规划     b)十大工程设置与分解
c)经营计划滚动    d)月度偏差分析与季度经营偏差分析体系    e)战略执行机制
3)战略支撑体系
a)组织体系调整与变革      b)人力资源体系调整与变革
c) 人力资源体系调整与变革   d)企业文化调整与变革
e)集团对子公司商业模式顶层管理体系
4)战略执行子体系
a)组织管理体系  b)企业文化体系  c)业务管理体系  d)绩效管理体系
5)战略绩效、反馈、纠偏、优化子体系
6)战略审计与优化子体系
a)战略审计
b)战略执行纠偏
第六:保障战略的十大工程
a)战略落地十大工程筛选
b)十大工程编制
c)制定十大工程分年度推进计划

第二天:传统企业的互联网化转型    周傅峰    授课
1.国内外传统型企业互联网化发展大趋势
1)互联网发展的几个代际与深入剖析
2)企业互联网化大趋势
3)集团型企业互联网发展主要方向
4)互联网化企业的全貌
2.互联网化集团性企业建设的6个层次
1)一种模式:寻找自身合适的互联网发展模式 (平台型,垂直型,互补型,借用型等)
2)两个维度
a)管理互联网化:如何通过互联网及其技术手段完成精细管理
b)业务互联网化:如何通过互联网来展开业务
3)三个生态圈
a)企业内部互联网生态圈(解决跨地域企业文化传播与企业价值观塑造)
b)企业客户互联网生态圈(完成与客户或消费者的互动,实时沟通)
c)企业资源互联网生态圈(完成与上游中有的互动)
4)四大互联网化管理战略
a)供应链互联网化管理战略 (电子订单,第四方物流,电子竞标,快捷供应链,)
b)营销互联网化管理战略(O2B设计,O2B营销等)
c)人力资源互联网化管理战略(社区招聘,互联网兼职*,员工自媒体,价值创新等)
d)市场互联网化管理战略(品牌传播,企业价值观传播,产品传播等)
5)五项业务互联网化评价
a)产品互联网环境评价
b)互联网业务管理能力评价
c)短期,长期ROI评价
d)互联网人才结构评价
e)项目融资能力评价
6)六个步骤构建互联网化集团
a)形成互联网普世价值观
b)探索适用于集团未来发展的互联网模式
c)依据互联网模式形成四大基本管理战略
d)业务互联网化评价
e)业务互联网化层进型,短,中,长期战略规划
f)战略管理体系构建(互联网日新月异,需根据互联网趋势与环境随时做出战略调整,对战略体系的管理提出更高要求)
3.传统产业互联网化转型路径图
1)整合梳理业务互联网化的产业资源
2)选择合适的互联网业务渠道与模式(七大主流业务渠道)
3)设计/选择合适的业务产品
4)制定业务互联网化战略
a)业务战略四个思考 (简单OR复杂,如何与众不同,自下而上OR自上而下,与实体业务模式的关系)
b)业务战略四个维度(目标,资源,市场,潜在客户)
c)业务战略五个定位 (品牌定位,客户定位,发展目标定位,发展模式定位,在集团中的定位)
d)业务战略的模型(以攻代守,避强攻弱,推陈出新,稳中求胜)
5)标准互联网业务团队建设
6)全网整合营销方案
7)预算与ROI体系建设
4.如何进行互联网业务运营
1)业务互联网化产品运营7个核心工作
a)了解产品
b)了解用户
c)数据分析
d)活动推广
e)价值推广
f)联盟*
g)高效执行
2)互联网业务内部管理的六个快,三个清晰
a)管理三快 (快速决策,快速执行,快速反馈)对接(充分授权,换位思考,创新容错,常识判断)
b)经营三快 (快速供应链,快速研发,快速营销转化)
c)三个清晰化 (过程清晰化,结果清晰化,激励OR奖惩清晰化)
5.业务互联网化企业的管控结构与制度流程
1)互联网业务的组织架构
2)三流设计 (工作流,物流,信息流)
3)互联网业务的整体运作流程
4)目标管理-互联网企业绩效考核方案
6.业务互联网企业整合营销与推广
7.业务互联网企业如何打造快速供应链
 
第一天:互联网背景下、战略导向、面向混合所有制的管控体系建设  
1、关于集团管控的探讨
1)集团为什么成立—集团的优势和效益到底何在
2)为什么需要管控---*化集团经济并抑制其相应的损耗和成本
3)管控面临的难题
发展战略虚/投资管理弱/资产管理乱/治理运作浅/总部管理虚/人力资源缺/财务运作杂/运营管理浮/绩效管理偏/审计监督漏
4)新形势下的集团化运作
a)集团管控如何承接集团战略与转型
b)十三五的冲击
战略的外部性需匹配进攻型管控
战略的构建性需匹配拓展型管控
战略的融合性需匹配复杂型管控
c)不同规模集团的管控差异
d)国企为何管控问题成为发展瓶颈
e)民企为何格外需要管控
f)互联网化给管控带来的改变与应对新策略
2.集团管控体系设计八步法:
1)第一步:管控战略(顶层设计)
2)第二步:构建管控体系的基础工作(前提)
3)第三步:拿什么管(组织架构与定位)
4)第四步:如何管(管控模式设计)
5)第五步:管控模式的应用
6)第六步:组织如何支撑(总部改造与子公司改造)
7)第七步:管什么,到什么程度(管控子体系)
8)第八步:体系如何运作(子体系复合+管控机制)
3.集团管控的展开和应用
1)管控所需的三个基本功
a)积极股东---从一般治理到能动型治理---母公司自身与对子公司出资过程中进取,议事规则利己化的设计及操作
b)进取型董事会---从母公司委托与监管子公司,再到母公司基于出资及治理体系的控制体系打造,形成基于治理的运营干预能力及体系
c)价值创造型总部---通过总部的服务能力,价值创造能力来形成对子公司的软实力,进而使得母公司能够参与子公司的资产,业务,债务,机构的重组
2)十三五大背景下的集团管控的新课题

第二天上午:高金融化及高周转化的财务管控   
1、财务管控的高金融化:
1)财务管控的趋势在于金融化
2)金融化的核心在于运营融合金融思维,产品,服务
3)从财务管理到全周期价值经营(资金,资源,资产,资本)
4)从利润管理到市值管理
5)从运营融资到战略融资
6)从收益性及靶向投资到战略性及趋势投资
7)从补缺现金流到设计现金流
2、财务管控的高周转化
(1)运营利润的奥秘不在周期利润而是周转率
(2)周转率诊断及周转率提速增效管理
(3)运营型周转率管理到战略型周转率管理
(4)基于战略转型的周转率管理
(5)基于竞争力分布的周转率管理
(6)基于商业模式创新的周转率管理
(7)基于供应链控制力的周转率管理
(8)基于营销管理,信用管理的周转率管理
3、财务管控的若干新应用:
1)从老三表到立体财务报告体系
2)从财务报告到运营分析报告的区间监控与区外纠偏
3)财务资源共享服务
4)模拟法人,虚拟SBU运作
5)关联交易联动经济增加值管理
6)混合所有制背景下的盈余管理

第二天下午:迅速融合与高效协作的人力资源管控   
1.迅速融合的人力资源管控
1)外部人才融合管理
a)核心人才缺口管理 b)高级人才招聘专项管理
b) 外部人才入模管理
2)内部人才融合
a)基于战略规划的核心人员职业发展规划(学习规划,能力规划,职位规划)
b)新老人员的融合管理
3)跨行业人力资源融合管理
a)外派董监高与子公司管理人员的融合
b)跨行业子公司高管层评价
c)求同存异的子公司高层管理风格包容
4)跨区域人力资源融合管理
a)子公司高层选拔与外派专项管理
b)子公司高层作为与集团战略落地,管控推行的关系—将在外的君命达成
c)十大军区换防的背后
d)普世价值挑战国际化
2.高效协作的人力资源管控:
1)内部服务链的构筑
2)高大宽深人力事项的协同作战
3) 团队复制
4) 人才高效养成体系
5) 倚重团队而不是个人的管理
6) 横向组织,非正式组织的鲶鱼效应
3.人力资源管控的若干新应用研讨:
1)董事长总裁亲自带高级人才的“博导式运作”
2)特殊人才用于开创新事业--“过渡经理“
3)把公司的人力资源激活工作转化为N个个性化课题和活动
4)总裁如何做好人力资源总架构师和总变革师
5)人力资源部门的自我建设
6)机制创新激活永续发展

集团战略与集团管控课程培训


转载:http://www.hnhxmr.com/gkk_detail/8359.html

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