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河南中烟南阳卷烟厂领导力提升与沟通技巧培训介绍
 
讲师:刘红宇 浏览次数:150

课程描述INTRODUCTION

卷烟厂领导力提升培训

· 中层领导

培训讲师:刘红宇    课程价格:¥元/人    培训天数:2天   

日程安排SCHEDULE



课程大纲Syllabus

卷烟厂领导力提升培训

【课程目标】
领导力的本质就是如何动员他人自愿的在组织中做出卓越的成就,就是领导者如何通过努力带领团队把组织理念化为行动,把愿景化为现实,把障碍化为机会,是如何创造一种氛围让团队在此氛围下抓住极富挑战性的机会取得非凡的成功。此课程的理论架构源于美国*领导力大师的库泽斯和波斯纳《领导力:如何在组织中成就卓越》一书,通过对400多万领导者的访谈和数据调查,总结出成为优秀领导者所必须拥有的五项行动。
分别为——以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心
【课程对象】 烟草企业各层级领导者、管理者
【授课师资】 国内烟草行业知名培训讲师 烟草行业师资库入库培训师 刘红宇老师
【课程收益】
帮助被培训学员找到自己目前领导力的长处与短板;明确作为一名领导者应当具有的正确的基本价值观和领导理念;使自己的行动与正确的领导理念保持一致,为下属树立榜样;表达自己对未来的认识;激发下属与自己分享共同愿景,为共同的组织目标而努力工作;不断寻找一切的机会提升自己的领导能力,并掌握必要的沟通技巧;建立团结、*与信任的组织团队氛围;增强指导、教导下属成就卓越的能力;认可下属的才干与成就;学会领导力持续提升的方法、途径;将领导力的提升的效果应用到实际工作中,以应对具体当前烟草工商企业各岗位工作中面临的挑战。
 
【课程大纲】
第一章  领导者的基本认识
领导的意义
领导者的角色与功能
描述你心中所期待的上司
描述你心中所希望的部属
领导者应具备的态度
开篇导入:小故事、大启示——你是在建大教堂吗?
有一个人某天沿着乡间小路在散步,突然,他驻足观看一大群人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇,于是他问其中一些人他们正在做什么?这人回答:我正在整修这些石头,并且削平它的尖角以便能平稳的把它放在另外的石头上。
过了几分钟,这人走到第二个人的旁边,提出同样的问题,第而个人好象也在做着同样的工作,但是他却点了点头,并回答说:“我正在筑一面墙”。说完后,立刻把注意力又集中在切削石头上,并且不断的实验它们是否可以平稳的放在另一个石头上。
没多久,这个人又走到第三个人的旁边,第三个人仍然和前二人做着一样的工作,这人十分好奇的问他同样的问题:你正在做什么啊?第三个人立刻站起来,骄傲的说:“我正在建一个大教堂!”
一领导的意义
有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标
二领导者的角色与功能
1承上
承担单位职责
达成组织目标
执行上司的指示   
2启下
做好组织的领导  带领团队达成任务
 使各项资源充分有效发挥
3平行间
协调     公关    沟通     配合
三描述你心中所期待的上司
1
2
3
4
……………
 
四描述你心中所希望的部属
1
2
3
4
……………
五领导者应具备的态度与意识
1建立工作的理念---使命感
工作价值感
一份有意义的感觉
理念决定一切
心智模式的转变
我为什么愿意担任领导(或者主管)的职务?
2达成的意愿---决心
成功的关键在于---
心想事成
积极性
不可能?办不到?
是想要还是一定要?
3突破现状
 不满现状
随时有改变的想法
建立忧患意识
苟日新,日日新,又日新
 
4责任意识
责任:职务上所完成的工作
工作=责任=权限
责任:分配于该职位的工作=职务内容
权限:责任事项在组织内,可以公开执行的权力,或以此为依据的权力
5效能意识
6成本意识
 有形成本           无形成本
--薪资                ---时间
--物料成本            ---健康
--管销费用            ---人脉
--一般开销            ---信誉
--                   ---
7掌握领导原则
领导的认知—小结
领导的意义:带领下属有效运用组织内各项资源,以达成企业的目标
组织资源:人,钱,设备,原物料,技术,市场,信息……
企业目标:创造利润
领导者:凡负责执行上述职能的企业内行使一定范围工作管理权限的工作者均可称之
领导者的角色:任何一为领导者都可能是高层领导,也可能是中坚干部,也会是基层员工
每个人必须懂得在适当的情况下扮演适合的角色,适当调整转换自己的角色功能
中坚干部(中层领导)最重要的功能:承上启下
本章总结:
身为领导者应有基本态度与意识: 1正确理念—使命感;2达成意愿—决心;3突破现状
4,责任意识;5效能意识;6成本意识;7原则与原理
 
第二章:组织领导的原则
组织的形成
原则一---指挥系统的统一
原则二---领导幅度适中
原则三---职务的认知
原则四---授权的适用
一组织的含义
1组织的内涵:
二原则一——领导者的指挥系统要统一
1意义
每一个人只有一位主管下令及监督
每个人只向一位主管报告
遵循组织指挥的系统
2内涵
尊重每一个人的职位,责任
让每一个人能专心的完成他的工作
3例外状况
突发事件的紧急处理
负责人不在时
事先协调好时        相关人员需回避时
三原则二——领导者的管理幅度要适中
1影响
 
四原则三——领导者对自身职务的认知
意义:对所分配的职务与工作,上司的期待与部属的认知能够产生交集,领导者应避免[我既然是‘官’高兴叫谁做什么都可以]的观念,以职权强势要求员工接受任务,而完全不考虑其感受
内涵:
1对人的尊重
2让员工感到自己是工作的主人
3激发员工投入工作的意愿
4避免“因人置事”
5迈向[自主式领导]的基础
五原则四——领导者向下属授权的运用
1自我支配原则
人是希望根据自己的想法来决定行为的方向
2TO GET THINGS DONE THROUGH THE PEOPLE(让目标通过人的努力顺利完成)
3授权的好处
对部属而言代表领导者对他的信赖
领导可集中主要精力做更重要的事
领导者可扩大领导者的管理的幅度
领导者可提供给部属好的学习机会
领导者可促进部属自主与创造发挥
4授权的障碍
担心部属做不好
自己做比较快
担心自己扮演角色贬低
担心部属做得比自己好
不愿放弃权力
担心无法掌握工作进度
组织领导的原则—小结精华
形成组织的要素:人,目标,分工,架构,协作,彼此依存,指挥系统,沟通渠道
组织领导的原则:
指挥系统的统一
领导幅度适中
职务的认知
授权
自我支配原则:人是希望根据自己的想法来决定行为的方向
 
第三章  计划与执行
一PDCA循环
二计划的重要
三拟订计划的思维与原则
四人与事的结合
五工作分派时应考量的原则
六状况共有的领导
一PDCA循环
二计划的重要性
计划:为达成目标,事先凝聚相关人员的智能,预估未来情事的演变,以决定必要的方案与程序
因为有了计划,所以:A,有明确的指引方向;B可以做好事先的准备C打下[团队]工作的基础
三拟订计划的思维与原则—系统的科学方法(程序)
1目标的重要性
---工作的依据
---安定的力量
---潜能的激发
---团队的共识
---绩效的标的
2目标的SMART原则
Specific---明确性
Measurable---可测量的
Attainable---可达成的
Realistic---合于现实的
Timely---及时的
 
3确定达成目标的要素
--广泛从各种角度思考
--从点到面的思考
--前瞻性的思考
--系统性(层级化)的思考
将各种要素一一列出
针对各种要素收集相关资料
集思广益,凝聚众人的智慧与经验
善用工具资源
是否有所遗漏             彼此间的关联性
考虑因果关系             以前瞻性的眼光思考
选择适当的分析方法  综合归纳分析
4拟订具体可行方案
--创造力的发挥
--具体明确
--确认工作程序
--参考相关者的建议
--让部属共同参与
--从执行者的立场考虑
--将计划实行日程列出时间表
四做好人与事的结合
案例研讨---工作分派
--如果你是姚经理,会将这个任务交给谁做?
--考虑的因素是什么?
--你会如何避免案例中的状况发生
五工作分配时应考量的原则
六状况共有的领导
计划与执行精华小结
工作领导循环:PDCA
计划:为达成目标,事先凝聚相关人员的智能,预估事情未来演变,以决定必要方案与程序。
拟订计划的思维与原则(系统性科学方法):目标明确,掌握各项事实,根据事实分析思考,拟订具体可行方案,健全的判断。
订立目标的SMART原则:明确的,可衡量的,可达成的,合乎实际的,时效性的。
状况共有:部属不需要主管以他律性的方式要求,而能依照状况的需要,自行判断应做什么?如何去做?
 
第四章   控制与问题掌握
控制的意义与目的
问题的掌握
控制的型态与问题的种类
控制时应掌握的原则
如何发现问题
一、控制的意义与目的
二、问题的掌握
1、何谓问题-----理想状态(目标)与现实状况之间的差异
2、请具体描述一个自己所面临的问题:
期望值
现状
差距所带来的影响
三、控制的型态与问题的种类
三、控制的型态与问题的种类
 
四、控制时应掌握的原则
避免控制的过与不及
不可为控制而控制(投入与产出的合理化)
控制要能符合现状,配合实际要求。
控制过多的影响
--降低部署自主性、积极性
--缺乏组织活力、阳奉阴违
--形式化的做法
--抱怨增多
--成本增加
--难以持久
--掩饰错误
控制不足的影响
--工作拖延,看法达成
--发生事故、意外
--工作效率降低、散漫、懈怠
--绩效低落
五、如何发现问题
1从问题的内涵出发去寻找解决方法
A-B=C
2克服发现问题过程中会出现的障碍
缺乏提出问题的勇气
缺乏思考精神
组织文化的影响
领导者的影响
个人的心态
习惯的束缚
3强化问题意识,以问题为导向
问题意识
(在问题还没有明朗化以前,预先感觉到问题存在的能力)
{对事情(状况)的悟性、感受力}
案例分析:
1、
2、
 
第五章 对部属的培育与教导
一、培育部属的责任
二、掌握培育的要点
三、从[新]开始 – 新从引导
四、工作教导的时机
五、做好工作教导的要领
一、培育部属的责任
1培育部属的好处
对领导者而言
可易于执行授权
与部属建立互信互赖关系
有助于目标与任务的达成
有助于自己的成长
获得成就感
2人才从哪里来?如何使用和留住人才?
案例讨论——徐科长的烦恼
徐科长的烦恼是什么?
徐科长为何要向经理人事单位求援?他的想法可能是什么?
如果你是经理或人事单位,该如何协助徐科长?
你是这样的主管吗?
案例讨论——某某某卷烟厂助理工程师黄大军的辞职信
动动脑、想一想:企业领导者如何使用人才、留住人才
作为领导者,你是否存在下列心理和下列做法——
看到部属成绩良好,惟恐威胁自己地位或被人认为无能
自己不太喜欢接受技能训练和学习培训,也不让部属参加技能训练和学习培训
做工作凡事都是自己做才比较放心,任何事不喜欢授权给下属去干,不放心!
自己忙不完,没有时间教部属
对部属的意见、构想或工作等,不挑剔一番就感到不安
自觉得自己非常优秀,认为部属都不成材
自己没有自信或能力,所以也不提供部属意见
3企业对人力训练的基本架构
OJT(ON THE JOB TRAINING)工作中教导;
*(一线主管技能培训)
 
二、掌握培育的要点
1冰山理论
2制定培育计划
三、从[新]开始——新进人员的引导
——如何迎接新进人员
做好事先的准备
思考时间:知道新人即将报到以前,直属主管应该要做那些准备?
亲切的欢迎
到职面谈
介绍同仁
说明工作内容
环境介绍
介绍有关单位
协助有关训练事项
勿忘辅导
四、工作教导的时机
平时工作时
部属报告时
部属犯错时
交代工作时
开会时
查核工作完成时
部属询问问题时
 
五、领导者做好对下属工作教导的要领
1注意事项:
激发学习动机
要有耐心
考虑学习的成就感
协助克服学习的障碍
反复持续
2做好教导的评估:工作成果表现工作观察以学习者为中心面谈测试
部署培育与教导—一分钟精华:
人力训练的三大架构:OJT  OFF  SD
冰山理论:工作表现=知识×技巧×态度
培育计划表要点=工作资格条件-部属已具备能力
新进人员的引导
工作教导的时机
3领导者在进行工作教导时要注意:
激发学习动机、有耐心
协助克服学习的障碍
以学习者为中心、考虑学习的成就感
反复持续(REPEAT  AND  REPEAT)
第六章:沟通与协调
建立沟通的渠道
沟通在领导上的功能
克服沟通的障碍
沟通时应掌握的原则与技巧
 
工作协调的要领
一建立沟通的双向交流的沟通渠道
1沟通的意义
2沟通的渠道
二沟通在领导者强化管理上的功能
可以使思想一致、产生共识
可以减少摩擦与意见分歧
可以使领导者洞悉真相、排除误解
可以减少互相猜忌、凝聚团队情感
可以疏导人员情绪、消除心理困惑
可以使员工了解组织环境、减少革新阻力
可以收集信息、使团队状况共有
可以增进人员彼此了解、改善人际关系
三、克服沟通的障碍
1来自上司的沟通障碍
动动脑、想一想
[ 科长,早! ]小王上午进公司见到科长
[ 唉呦!难得今天准时没迟到啊! ]
[ 科长你上午有没空,我想和你谈下周发表会的事 ]
[ 嗯 ,你这个月业绩达到目标没有? ]
这段对话有何问题?
2来自部属的障碍
自卑感作祟、担心人微言轻
为迎合上级,做不确实的报告
听信谣言以讹传讹
对上权威的恐惧,使不敢或不能与上司沟通
害怕口才不好
 
3其他因素的障碍
外在环境的障碍
传递信息的过程
语意的问题
认知的问题
个人态度的问题
4正确的领导者克服沟通障碍的沟通技巧是:
建立正面的态度
自己不要急着说,先听听部属怎么说
建立沟通的渠道
检视周围有无抱怨或不满的声音
培养良好的EQ
化被动为主动
听人把话说完
鼓励大于责备
学习问话的技巧
强化个人沟通能力
四、沟通时应掌握的原则与技巧
1、企业内部沟通的准则:
迅速的
正确的
容易了解
2、应有的态度与作为:
信任别人,不怀疑他人诚意与健全心智
关心并珍惜彼此关系,对观念上的差异愿意沟通
接纳外来影响,并愿意改变自己
运用“倾听”来了解他人
运用“倾诉”而被人了解
从双方共同点开始沟通,再慢慢解决歧见
3、清楚表达思想和意见
--以简明加强效率
--运用5W2H
--清楚、明白、具体、简单、正确
--善用声音与表情
--运用自己的特色
4、言语表达的要决:
--多用正面词句
--语言表达要真诚
--说话时不要带不良的口头禅
--常用礼貌用语
--不要乱用[术语]
--要用对方的话
 
五、工作协调的要领
1协调时的沟通要领:
--用建言代替直言
--提问题代替批评
--让对方说出期望
--诉求共同的利益
--顾及别人的自主自尊
2工作协调的要领
--了解双方立场与优先级
--权衡双方优先级找出共同目标
--站在更高层次的立场
--充分发表意见及要求再行检讨评估
--针对双方要求加以分析、整合,创造双方认同的解决之道
--避免脱离现实
--预估可能反应
--要为结果共同负责
沟通与协调—小结
沟通—信息、意念、想法、理解、或情感的传递
如何克服沟通上的障碍
把握表达的技巧
听人说话的三个层次:
协调时的沟通要领
第七章  做一名掌握人性的领导者
领导者对人性应有的认识
掌握员工的人性化的需求
有效的人性化的激励方式
 
能够启发员工正确的态度
一、领导者对人性应有的认识
1X、Y、Z
X 理论的假设
一般人天性即厌恶工作,并尽可能的逃避
人生来是自我中心的
一般人没什么雄心,也不喜欢负起任何责任
人天生就容易抗拒改变
人基本上并不聪明 ,而且容易受骗
Y 理论的假设
人并非不喜欢工作,而是视工作带来的满足而定
人有对所认定目标的实现过程中,会发挥自我指引及控制的功能
人会誓言完成目标,是因为在就后所带来的奖赏
一般人愿意学习,并会有合适情况下接受责任,甚至追求责任
运用想象力与创造力是一般人都具有并非只有少数人的专利
Z 理论的假设
在一个人心智完整成长的环境中,Y理论将可发挥效用,不过也仅限于那些位于人性发展较高层次的族群
在我们之中也有些人是无法承担责任的
人不是十全十美, 但却可以改进
2行为的产生
行为特征
行为是有原因的
行为是目标导向的
行为是受动机驱驶的
 
二、掌握员工的人性化的需求
1马斯洛需求层次理论(Maslow)
2课堂演练:案例《某某某卷烟厂助理工程师黄大军的辞职信》中黄大军有哪些需求未满足?
三、有效的人性化的激励方式
主管听取并公平处理员工的困难
充满希望的工作前途
对员工资格及晋升的重视
对建设性提案的重视与信赖
对工作过失的体谅
工作内容与薪资相对的增加
对工作成就的承认与赞赏
公平与适当的晋升
适度的工作量
不低于同行业的薪资
工作遭遇困难时能获得协助
适当的惩戒
组织愉快的气氛
休假计划
养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯
善用三明治的责备法
在日常以行动表现关心与尊重
维系良好的组织气氛
给予自主及创造的空间
主动与员工沟通
成果分享
 
四能够启发员工的正确态度
态度的特点:
--态度不是与生具有,而是后天环境中习得的
--态度是针对某一对象或状况而产生的
--态度具有认知性的成分(想法、看法) 、行为性成分,及情感性成分
--态度形成后将持续一段时间,而不易改变
--态度是一种内在的心理过程,无法直接观察,只能从当事人的言行中去推察
--自己很难加以客观的观察
掌握形成态度的原因
让部属体验良好的经验
改变认知
增加认知
强化认知
透过他人影响
领导者以身作则
掌握人性的领导—小结
X理论,Y理论,Z理论
行为的产生
马斯洛需求理论
有效的激励方法
如何启发正确的态度
第八章  领导力的发挥
领导力的来源
建立领导的特质
因情景而异的权变领导
 
领导者的自我经营
一、领导力的来源
二、建立领导的特质
三、因情境而异的权变领导
案例 研讨——出乎意料
为何钱*和关先生的表现不如预期?
如果你是郑科长,会用什么方式交办任务?
这个案例所突显的问题是什么?
动动脑、想一想
[他这种领导者实在很差劲,拼命的告诉你这该怎么做!那该怎么做!而且不准顶嘴、不准争辩。]
[他这种领导者很容易相处,常与你一起打拼,让你了解他的要求是什么?帮你解决问题,如果你有什么好的建议,他也会很用心的倾听。]
[他固然是我的领导者没错,而我也受他的指挥,但是实际上我们各做各的,他只要结果就好了,其余的一概授权给我,我只要知道他需要什么就可以,其它怎么去做都由我自己决定]
以上这三种领导者的典型,你是属于哪一种?那一种最好?你喜欢哪种?
没有最好的领导模式,只有最适合的
四、领导者的自我经营
领导力的发挥—精华小结

卷烟厂领导力提升培训


转载:http://www.hnhxmr.com/gkk_detail/60558.html

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付款信息:
开户名:成势(上海)企业管理咨询中心
开户行:中国工商银行股份有限公司上海市长寿路支行
帐号:1001210009300041521
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