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管理教练技术与多能工培养
 
讲师:洪剑坪 浏览次数:450

课程描述INTRODUCTION

管理教练技术与多能工培养

· 中层领导

培训讲师:洪剑坪    课程价格:¥元/人    培训天数:2天   

日程安排SCHEDULE



课程大纲Syllabus

管理教练技术与多能工培养
 
课程背景:
教练型领导力应用是一个综合性的架构,在教练技术的基础上,锻炼新一代教练型*之必备素质,其中包括:感召营销应用、情感资本建立、专业教练发展系统、健康养生系统。同时结合应用课程的教练理论,锻炼教练技术。当您完成了汇成人文机构的教练型领导力的培训,您的收获有:强化团队与个人的目标设定,创造超卓业绩和成果,深入了解及体验不同型格客户及如何教练他们,配合九大领导力,有效运用领导要决,运用调适性领导力理论组成一个高效、有创意的团队运用逆境商数技巧教练客户超越生活及工作中的逆境,运用360回应工具检视领导力的提升方向愿意承担责任,对社会付出一份爱心,具有时代使命感。教练型领导力将在现代企业管理中发挥越来越重要的作用。
课程收益 
本课程旨在培养学员培育部属的方法和教练技能,让学员认知培养部属的重要性,掌握教导部属高效能工作,加强团队执行力和建设高效团队的方法,培养高效能工作的习惯,为高效能工作打下坚实的基础。
培训方式课程培训 + 辅导项目专题诊断研讨 + 培训现场(车间现场)辅导 +项目专题方案发表 +专题行动计划实施及在工作中固化
培训对象
管理环节相关各层管理者及后备培养干部、新任或储备管理人员。
 
课程大纲
第一讲:认知企业发展对人才的渴求
1、人才,企业发展的基础
2、管理的趋势-21世纪企业致胜之道
3、以人为本-建立企业教练文化
4、*公式(教练的核心价值)
案例分析:忙碌的刘经理
 
第二讲:培育部属,管理者的必修课
一、培育教练部属对管理者的要求
1、管理者的职业化
2、管理者面临的问题
3、何谓部属培育
4、掌握培育部属的方法
二、谁来培育部属
1、主管对所属员工的工作成果负有全部责任
2、主管对执行工作的知识及技巧知道得最清楚
3、主管最清楚员工需要何方面的教导
4、直接主管是下属培养与发展的第一责任人
三、培育部属的内容
1、态度——愿不愿
2、知识——懂不懂
3、技能——会不会
案例讨论:座谈会上抱怨
 
第三讲:教练能力与教练技术
一、教练技术概述
1、教练的对象
2、改变思维模式?
3、什么时候教练?
4、了解自己固有的管理模式
5、什么是教练?(发挥的作用)
6、教练与被教练者的关系
7、教练的信念与心态
 
二、教练应具备的能力
1、诊断技术:下属的成熟度如何
(1)衡量员工发展层次的两把尺子
(2)员工发展的四个层次
(3)各阶段员工的特点与需要
2、教练技术:选择你的教练风格
(1)两种不同的教导行为
(2)四种不同的教练风格
(3)弹性使用四种教练风格
3、建立伙伴关系
4、教练的角色
5、教练AB模式
案例分析:对于相同的人实施不同的教练风格
6、教练的基本四项能力——聆听能力
(1)聆听什么
(2)为什么要聆听
(3)聆听时常出现的不良习惯
案例练习:倾听技巧练习
7、教练的基本四项能力——发问能力
(1)发问的目的
(2)发问的方向
(3)发问的四种方式
案例讨论:如何有效提问
8、教练的基本四项能力——区分能力
(1)区分的目的
(2)区分的方法
(3)A B模式的区别步骤
案例练习:区分练习
9、教练的基本四项能力——回应能力
(1)回应的目的
(2)Jahair约哈利窗
(3)回应的出发点
案例练习:回应练习
 
三、管理教练技术架构七步骤
第一步:精准目标
(1)目标的精准性与可操作性
(2)表现目标的五个关键要素
(3)精准目标有效对话架构
(4)精准目标的教练步骤
案例练习:精准目标的教练步骤案例分析练习
第二步:理清现状
(1)现在的状况是…?
(2)理清现状的关键点
(3)理清现状的教练步骤
案例练习:理清现状的教练步骤案例分析练习
第三步:关键价值链
(1)价值公式
(2)达成目标有效途径或方法---FEBC法则
(3)关键价值链示范案例
(4)价值链的表现形式
(5)关键价值链的教练步骤
(6)关键价值链有效对话架构
案例练习:关键价值链的教练步骤案例分析练习
第四步:行动目标
(1)行动目标的依据
(2)订立行动目标的三步技巧
(3)行动目标有效对话架构
(4)行动目标示范案例
(5)行动目标的教练步骤
案例练习:行动目标的教练步骤案例分析练习
第五步:行动计划
(1)计划前---三个前提条件
(2)计划中---六个基本元素
案例:行动计划示范案例
第六步:行动
(1)行动的有效性与行为弹性
(2)行动前及行动中教练策略-TOTE
(3)TOTE有效对话架构
第七步:行动后跟进
(1)ABC跟进教练技术
(2)行动后跟进有效问话架构
(3)管理教练的回应技巧
案例分析:管理教练七步骤技术应用案例
 
四、教练部属培育始于需求
1、与培育相关的主要要素
2、培育部属三途径
3、系统式培育方法:诊断部属的训练需求
4、寻找培训需求的方法
5、安排OFF-JT培养计划
6、教练式培育方法 (OJT)
(1)安排OJT训练计划
(2)依现在期望水平制定培训需求
(3)依未来要求水平确定培训需求
(4)OJT工作教导要点
(5)问题解决型OJT
案例:员工的习惯是怎么养成的?
案例:经理是如何帮助小王改善工作的?
案例:与下属共同解决问题也是OJT
案例:与下属日常接触中,发现问题后该怎么办?
(6)OJT有效实施六步骤
(7)新员工从入职到一年后发展阶段
(8)新员工入职后培训指导内容
(9)工作教导的准备
(10)工作教导的四个阶段
练习:岗位指导工作分解表的制作
演练:工作教导的四步骤
 
第四讲:教练辅导部属的方法
一、什么时候开始辅导
1、确认需求
2、进行辅导
3、提供支持
二、教练辅导讨论的互动过程
1、开启讨论
2、提出方案
3、行动计划
三、教练辅导& 沟通守则
1、辅导过程中运用的基本原则KP
2、辅导流程中KP的应用
案例演练:交流辅导过程案例分析与演练
四、反馈的形式---STAR (行为事例)
1、表扬部属的方法
2、纠正部属的方法
3、提示部属的方法
案例研讨:如何指导不听话的部属
案例研讨:如何指导老是犯相同错误的部属?
案例研讨:如何指导缺乏积极性的部属?
案例研讨:如何指导满腹牢骚的部属?
案例研讨:如何应对部属的“我做不到”?
案例研讨:如何应对部属的“该怎么办”?
案例研讨:如何指导骄傲自满的部属?
 
辅导项目1天:多能工培养
研究课题目的:建立一套完整的多能工培训体系,帮助一线管理者快速提升员工现场操作能力,提高工作效率。
一、现场工作岗位分析及工作分解表制作
1、各小组选定分析岗位
2、岗位胜任技能确定
3、岗位员工技能状况分析
4、现场观察分解工作步骤
5、工作要点确定
6、工作分解表制作
二、课题成果发表
 
管理教练技术与多能工培养

转载:http://www.hnhxmr.com/gkk_detail/37337.html

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