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HRBP如何有效开展绩效管理
 
讲师:刘芳 浏览次数:40

课程描述INTRODUCTION

如何有效开展绩效管理培训

· 人事经理

培训讲师:刘芳    课程价格:¥元/人    培训天数:2天   

日程安排SCHEDULE



课程大纲Syllabus

如何有效开展绩效管理培训

课程背景:
组织发展需要绩效管理:
组织在规模较小的时候,领导只需要拿着眼睛随便一扫就知道年该如何发奖金。可是随着组织规模的扩大,人数的增多,对人的评价就会成为组织面临的问题。所以,领导开始追求绩效考核,希望能够解决员工激励的问题。可是这时候往往会使得绩效考核走向误区,通常会有这些常见现象出现:
企业要上绩效考核或者做绩效管理变革,可能会被员工理解为这是组织收拾人的工具,搞的不好绩效考核反而会成为劳资双方对立的矛盾焦点。
管理人员没有理解绩效管理的核心是绩效辅导而非绩效考核,为考核而考核,最后考核指标变成了定期填数字,对于企业业绩没起到推动作用。
HR们把工作重心放在了指标的设计,绩效考核的流程、表格上;实际上应该扮演HRBP的角色,真正帮到经理人做好绩效辅导的PDCA循环,帮助经理人提升能力从而助力企业业绩上升。

标杆企业的观点:
华为公司认为:绩效管理是员工和管理干部快速管理进步的法宝。
谷歌认为:赋能时代,绩效管理的重点是为创意精英提供达成目标的环境。
阿里认为:好玩的员工最优秀。
你的企业目前处于哪个阶段,适合哪种模式?

绩效管理的核心:
常规来讲,绩效管理的是这四个方面的循环:绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈。
而决定绩效管理成败的关键是绩效辅导,它使得:
员工能够了解组织希望自己做什么和怎么做才会得到好的结果;
员工得到领导的辅导并快速进步;
领导能够围绕组织目标,带领并辅导员工,使得自己成为*而非领导;
组织目标能够快速得到实现,大家在一个公平的环境下工作。
绩效管理采用方法必须与企业文化及组织能力匹配
常见的平衡计分卡、KPI、PBC、OKR等,不同企业文化、组织能力所处阶段,选用的办法不同,并且,绩效管理的设计也是不断迭代的过程。一个军事化风格金字塔层级的企业采用OKR来做绩效管理,将会100%的失败。

绩效管理能力的掌握:
各级管理干部上岗前必须参加的绩效管理培训需要经过四个过程,理清思路、讲清套路、反复演练、现场纠错。

课程收益:
当本课程学习结束时,学员能够收获——绩效管理的四部曲、三大绩效管理办法的使用及全套表格、GROW绩效辅导问题清单;以及绩效管理的核心,关键绩效指标。其中重点能够掌握:
.发现组织在绩效考核上存在的问题;
.掌握正确的绩效、绩效管理、绩效考等的概念和理念;
.学会并熟练使用KPI、SMART-PBC
.中高层述职的实务操作;
.游戏化管理90、95后。

课程特色:
理清思路——结合企业打造绩效管理难题,通过“实际案例”让学员现场“照镜子”,自己找到答案。
讲清套路——套用工作中实际场景化,让课程内容通俗易懂;所有套路用“工具”形式呈现,课后无须二次转化,拿来即用。
反复演练——聚焦工具,课堂反复演练,导师专业指导,学员们在课上直接掌握方法
现场纠错——在包括案例研讨、实战体验、卡牌战争等多多元化的培训形式中,现场纠错,回家实战,PDCA。

课程时间:2天,6小时/天
课程对象:人力资源经理,人力资源总监,部门经理,部门总监
课程方式:案例讨论+视频分享+实战演练+案例研讨+互动讨论

课程大纲
预热:绩效辅导谜题
霍桑实验:被哈佛封存的故事
讨论:激励理论如何作用,真正的驱动因素如何挖掘?

第一天
第一讲:绩效管理案例研讨

案例讨论:某跨国企业真实绩效管理案例(需提前预习,大量考核量表、沟通信等)
小组交流15分钟,理解不同背景同学的选择,体会“同理心”:
1. 如果你是CEO,你的选择?
2. 如何具体执行才会有效?为什么?

第二讲:企业价值链与价值评价体系
1. “管”与“考”的异同
2. 企业的价值创造、评价、分配
3. 谈绩效时你说的是组织绩效还是个人绩效
4. 没有明晰的战略时能推行绩效管理吗
5. 是不是所有企业都需要绩效管理
6. 绩效管理责任谁来承担
视频:如何创建绩效评估模型

第三讲:绩效管理的常识
一、KPI与PBC
1. 绩效指标设计的核心是什么
2. 基于平衡计分卡设计KPI
3. 基于关键成功因素分析法设计PBC
二、 两者分别的适用场景
实战演练:制定你下个季度的PBC
三、你分解的是资源而不是指标
1. 先分田地,后打土豪
2. 指标分解的逻辑比数量重要
案例讨论:某公司明年的目标与指标

第四讲:管理者的核心能力
一、绩效目标——目标就是没法合理
实战演练:一分钟目标、一分钟夸奖、一分钟更正
二、绩效辅导(核心)——套路很关键
视频观摩:卡特教练
实战演练:绩效辅导中的3大讨论模拟
三、绩效考核
1. 考核体系的基本假设
2. 绩效评价结果应用
3. 绩效考核常见错误
4. 绩效反馈
案例讨论:H公司中高层述职会这么开

第二天
第一讲:人力资源三支柱体系

1. 人力资源转型的价值和趋势
2. 三支柱模型介绍
3. 业界实践介绍
4. HWHR转型收益
第二讲:协助业务单元做业务规划
1. 战略规划-BSC平衡积分卡介绍
2. 战略规划—BLM模型及其应用介绍
3. 战略解码—组织绩效管理

第三讲:HRBP如何落实绩效管理
一、进行绩效管理变革
1. 管理理念
2. 工作目标
3. 工作过程
案例研讨:HRBP转型失败案例
二、执行绩效管理流程
三、走出绩效管理误区
四、绩效管理是改进工具
1. 绩效管理不是为了区分
2. 赋能是组织绩效提升的源泉
3. 既要述职也要述能
实战演练:你企业的*会流程设计

第四讲:组织能力诊断
一、组织能力提升对HR的要求
二、组织诊断的4种典型模型介绍
1. Mckinsey7S
2. Mercer
3. TW
4. Hay
三、如何开展组织诊断及案例介绍
第五讲:组织绩效诊断及改进设计
1. 绩效诊断的若干概念
2. 绩效诊断流程
3. 记录和改进工作流程
4. 数据收集方法-组织记录法
小测验:数据收集方法理解
5. 围绕绩效影响*化组织和安排分析工作
REVIEW:组织诊断与专业技能描述的表格文本

第六讲:教练式绩效辅导及反馈
一、绩效辅导常见的困境
二、教练式GROW模型
1. G-目标设定
2. R-现状分析
3. 资源探索
4. W-行动意愿
实战演练:教练式员工辅导,20大问题练习
三、表扬和批评为什么不奏效?
四、什么是教练式反馈?
五、发展性反馈与积极性反馈
案例回顾:跨国公司CEO如何展开绩效辅导

第七讲:游戏化管理
1. 为什么游戏可以让人废寝忘食
2. 游戏设计的原则
3. 如何将游戏设计引入到员工管理中
4. 游戏化管理适合哪些场景
视频:让工作成瘾
演练:游戏化管理设计
业界*公司绩效管理运作实践体系分享

如何有效开展绩效管理培训


转载:http://www.hnhxmr.com/gkk_detail/229077.html

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    参加课程:HRBP如何有效开展绩效管理

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开户名:成势(上海)企业管理咨询中心
开户行:中国工商银行股份有限公司上海市长寿路支行
帐号:1001210009300041521
刘芳
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